增長疲軟，對外擴張開一家死一家，為何？4個維度全面升級后，以每個月4家店的速度高速擴張【重慶火鍋底料批發(fā)商城】
2019-07-29 22:02
concernfood
前幾天，有個做快餐的老板說：他店開了5年，一直生意還不錯。但沒想到隔壁新開了一家連鎖品牌快餐店，一下就把生意搶沒了，營業(yè)額下降了一半，天天發(fā)愁。
末了，感嘆了一句：做餐飲還是得做成品牌，不然被人一打就死。
不過，人人都知道要品牌化，可品牌只是個概念詞，具體該怎么做呢？
這家餐企在商場紅利褪盡的當下，通過一系列方法進行品牌升級后，以每個月4家店的速度高速擴張，它的品牌化之路背后一整套的升級思維，也許能給餐飲人一些啟發(fā)。
文丨職業(yè)餐飲網特約作者壽文彬
這個品牌就是媽媽手藝港點靚粥，一家以廣式點心為主，輔助小吃、粥類等產品線的快餐品牌。兩三年的時間在深圳各大商場開出將近20家直營店，成為該細分品類的領導品牌。
然而在朝百店計劃擴張的過程中，卻屢屢受挫。為啥呢？
一
增長疲軟，對外擴張開一家死一家，為何？
在探究品牌為何擴張難的之前，得先搞它為什么火的！
因為每個品牌有每個品牌的基因，也有自己成功獨特原因。知道自己為什么火的，才能更明白現在為啥不火了。知己知彼百戰(zhàn)百勝，知己是第一步！
通過發(fā)放了一千份消費者調研報告，以及實地走訪、高管訪談、現象還原，數據分析等得出結論：媽媽手藝的成功核心原因有兩點。
1、模式創(chuàng)新：早茶快餐化，單拎出星級酒樓的早茶產品線
這個模式的邏輯是從原來廣東星級大酒樓的早茶產品線單獨拎出來，通過產品重構，以全天侯快餐的模式開創(chuàng)了一個新品類。
讓消費者花人均二三十塊錢就能體驗到以前星級酒店七八十的早茶產品，是一種正餐快餐化的降維打擊模式。
2、渠道紅利：填補需求空白，吃到了政策和流量的紅利
廣式早茶點心在廣東一帶是有根的產品，很多人都是從小跟著長輩吃到大的。
但是在整個深圳的商場里，在快餐這條跑道上，沒有一個這樣的品類，媽媽手藝填補了這個渠道的需求空白。從而迅速成為各大商場的寵兒，也吃到了渠道的一些政策和流量的紅利。
綜上所述，企業(yè)成功的原因有三：
吃到模式創(chuàng)新的紅利；
渠道流量的紅利；
品類價值的紅利。
那為什么后面會增長疲軟，對外擴張時開一家死一家，問題又出在哪呢？
通過各種分析，發(fā)現問題有很多，但核心原因就以下五點：
第一，購物中心極度同質化，渠道紅利逐漸消失
深圳的商場逐漸步入整體供大于求，由增量轉換為存量！
深圳存量商業(yè)地產人均面積達1.58平方，遠超于國際人均商業(yè)面積1.2平方米。
在2018年，深圳已經上報國家審批的在建購物中心，共有42個，總面積達319.9萬平方米，位列全球第一位。
深圳的購物中心本身極度的同質化，每一家購物中心幾乎都是相似的空間、相近的業(yè)態(tài)、相同的品牌。購物中心自身已經進入一個供大于求，同質化，優(yōu)勝劣汰的格局。
深圳月人均可支配收入5000元左右，遠沒有達到大家想象的消費能力。而各項人工、房租、稅收、成本卻不斷上漲。
第二，靠兩三年前的方法吃老本，自然屢屢受挫
深圳作為一個兵家必爭之地，各大品牌擠破腦袋往里殺，很多快餐巨頭都在瘋狂的攻城拔寨搶地盤，或者是在產品、品牌、體驗、精細化運營管理上迭代深挖。
同時深圳又是一個創(chuàng)新之都。每天都有大量的中小企業(yè)不斷的通過各種創(chuàng)新來蠶食現有市場份額，可以說深圳的整個餐飲業(yè)態(tài)，其進化的速度日新月異。
簡單總結，就是企業(yè)外部的競爭環(huán)境發(fā)生了變化，而企業(yè)內部提供的價值漸固化。
企業(yè)為消費者提供的體驗價值還依然是兩三年前的水平，已經逐漸低于市場平均水平。靠兩三年前的方法吃老本，在一個供大于求的存量市場里去別人的地盤上虎口奪食，自然屢屢受挫。
第三，沒有形成品牌勢能，獲客力弱
首先是沒有品牌戰(zhàn)略意識，媽媽手藝只有十幾家店，整體視覺卻五花八門，三個logo、三種主色調、兩種字體。
自己的直營店看起來都像是山寨自己的，沒有積累出16家店的連鎖品牌勢能，也沒有傳遞給消費者一個連鎖品牌應有的品牌感和信任感。
其次，品牌認知度低，第一提及率低，沒有勢。
以至于每開到一個新地方對于消費者來說都是一家新品牌，品牌勢能不具備去收割別人的市場份額能力。
同時，快餐的隨機性很強，獲客相對大于留客。而門店的pop、海報、文案、菜單、電視機等整個門店內外傳達給消費者的信息混亂，核心價值不清晰，沒有給到消費者一個清晰的購買理由，增加了消費者的決策成本，導致門店自身的信息包獲客力較弱。
第四，產品結構設計單一，擋住了年輕人和單人消費，復購率低
商場里快餐的客群相對扁平化，以1至4人客群為主，消費場景主要以工作餐、閨蜜、情侶、小家庭聚餐等輕社交為主。
其中，一人食工作餐，以商超內及周邊寫字樓員工為主，消費場景以周一到周四的工作餐為主，屬于高頻剛需。這類客群對價格相對敏感，對價值的需求更多的是快捷、舒適、方便和性價比。
但是媽媽手藝的產品結構里，如果一個人進來吃個飯，點個粥，再來個招牌鳳爪，配點青菜，就三十多塊了。即使這樣可能還吃不飽，還要來個點心，算下來，一個人到媽媽手藝要吃的稍微滿足點，要花到50多塊錢。產品結構設計的不合理，導致性價比低。同時也降低了一人消費場景的復購率。
同時小家庭、閨蜜、情侶這類客群以周五到周日輕社交聚會居多，這類客群相對有一定消費能力， 對價格不敏感，對產品價值、環(huán)境體驗、服務品質和品牌調性等需求更敏感。
而媽媽手藝的很多門店，整體空間就餐體驗感一眼望去暗、亂、老。相對又低于市場平均水平。降低了消費者，特別是90、00后的消費意愿。
以上原因造就媽媽手藝的復購率一直無法良性增長。
第五，招牌產品缺乏記憶點
我們通過消費者認知調研數據得出，消費者對企業(yè)整體產品評價相對平庸，幾乎都是一些常規(guī)產品，俗稱大陸貨。唯一的購買理由還是性價比，也就是吃到這個品類本身的價值感優(yōu)勢。
總結一下：之所以遇到問題，原因有五點：
宏觀市場供大于求；
競爭生態(tài)逐漸惡化；
品牌沒有積累勢能，獲客力弱；
產品結構不符合消費需求和消費場景；
產品價值相對平庸。
總結，外部的競爭環(huán)境發(fā)生了變化，而內部提供的卻逐漸退化，企業(yè)為消費者提供的體驗價值，已經逐漸低于市場平均水平，那么自然是不具備去別人的地盤上虎口奪食。
二
4個維度全面升級后，以每個月4家店的速度高速擴張
問題找到了，重點就是怎么改了，從產品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略4個方面著手升級后，媽媽手藝的顧客復購率得到很大的提升，業(yè)績營收均得到大面積增長，并且以每個月4家店的速度在高速擴張。
具體是怎么做的呢？
一、產品上：微創(chuàng)新，提煉了招牌產品“四大金剛”
利用企業(yè)自身五常大米供應鏈的優(yōu)勢，在原來的南瓜粥、皮蛋粥的基礎上，開發(fā)一些椰汁粥和牛奶粥等有價值感的產品線。
同時，提煉了招牌產品“四大金剛”，并在原來的基礎上做出一些微創(chuàng)新：
豉汁排骨升級為豉汁黑豬排骨；
叉燒包升級為山楂叉燒包；
馬蹄糕升級為榴蓮馬蹄糕等等。
在產品結構調整上，以消費場景和目標消費人群需求為原點。針對一人食的工作餐、早餐等場景，推出幾款套餐，套餐以25元的價格倒逼企業(yè)自身產品搭配組合。簡單解釋就是先定價，再定產品結構組合。
在就餐體驗上也進行了升級：把原有的大米升級為五常大米；面粉升級為進口面粉；各類食材均有所升級，重新定制餐具等。
重新優(yōu)化了明檔動線，從而提升了效率，以及整體就餐空間環(huán)境重新升級。
二、品牌戰(zhàn)略：從logo、字體等符號入手，全面強化品牌辨識度
我們建立品牌，一切的動作從品牌資產出發(fā)，所謂品牌資產，就是能給企業(yè)帶來效益的消費者品牌認知。
我們通過消費者認知調研統計，原有品牌的三個logo，四個主色調，三個字體，不但沒有積累品牌資產，反而混淆了消費者對整個品牌的認知。
唯一的一個形成認知的符號“包租婆” ，還形成一種兇悍，潑辣的負面品牌聯想，不符合媽媽手藝這個名字與生俱來的感召力。
做品牌光解決認知是不夠的。還要考慮偏好才有認同，有認同才有認購和忠誠。
所以，我們重新為媽媽手藝搭建整套品牌頂層設計，建立品牌儲蓄罐。
1、明確品牌調性：定位為40歲左右的國民時尚媽媽
一個品牌的調性就是一個品牌的基因，他決定了消費者對這個品牌的認知和偏好。
媽媽手藝，這個名字天生具備感召力，出門在外的游子看到這個品牌名字就愿意給一次機會嘗試一下。
基于這個品牌名自帶的基因和屬性，我們?yōu)檫@個品牌構建的調性為：
溫馨、 簡約、時尚。
如果把品牌用一個人來比喻，那么升級后的媽媽手藝，就像是一個40歲左右的國民時尚媽媽。
2、確定品牌主色調：用食欲感很強的米黃色
用色如用兵。用兵的原則是集中主力資源打殲滅戰(zhàn)，品牌用色的原理也是一樣，要有權重。
如果一個品牌的色調分散太多，則整個品牌給到消費者的視覺感知就很散，欠缺視覺沖擊力。
基于整個品牌的調性和基因，我們把整個品牌的主色調定位為時尚的米黃色。同時米黃色本身也是一種食欲感很強的色調。
3、設計整套品牌符號：蝴蝶結凸顯溫馨
一個偉大的品牌就是一套偉大的符號系統。
什么樣的符號才能傳遞出媽媽手藝的溫馨呢？
我們?yōu)閶寢屖炙囌业揭粋€世界級的公共符號：“蝴蝶結”。
為什么用這個符號呢？
首先，蝴蝶結看一次就能記住，說一次就能記住，是一個全世界都認識的公共符號。人類已經在這個符號上投資了幾百上千年，占領了這個符號就相當于占領了人類幾千年在這個符號上投資的資產。
其次，蝴蝶結自帶精致優(yōu)雅屬性，溫馨時尚屬性。符合品牌的調性。
再次，蝴蝶結的自帶偏好，寓意福的含義。在西方很多國家，父母都會為兒女佩戴一個蝴蝶結，用蝴蝶結保佑小孩身體健康。
蝴蝶結在東方又被稱為“同心結”，體現人們追求真、善、美的良好愿望。
把媽媽手藝的品牌核心信息壓縮到這個世界級的符號上，就占領了這個符號的資產，把公共資產私有化。 同時，一見如故，一目了然，過目不忘，不脛而走。
4、重新設計了品牌字體：外圓內方更顯溫暖
基于媽媽手藝簡約、溫暖的品牌調性，我們重新設計了一款“媽媽手藝”字體。這款字體字面開闊，外圓內方，重心較高，撇捺筆畫的起筆與收筆由粗漸細，整體簡潔時尚。
5、設計了一個品牌專屬的斜格子花邊符號
花邊的作用是讓消費者在一百米外僅僅用眼角的余光瞟一眼就能識別出這個品牌。
類似阿迪達斯的專屬符號，三道杠，一百米外你就知道這個人穿的是阿迪。極大的增加了品牌曝光率。
我們?yōu)閶寢屖炙囋O計了一個斜格子花邊。
格子是一種帶有魔力的圖案，它的規(guī)律性和指向性有很強的視覺控制。格子紋，不僅能夠豐富視覺的層次感，更能有助于在視覺上對空間進行拉大，給予空間的膨脹視覺沖擊。
格子是最基本的幾何紋樣。格子紋之美在于它的簡潔、理性、規(guī)律。在視覺上給人無限延伸的感覺，簡約大方?？傆凶屓硕恳恍碌母杏X。
同時把格子衍生到桌布上應用，對于門店落地改造可以極大的降低門店的改造成本，原有門店的二手桌子不用全部推倒重換，鋪塊桌布就煥然一新，極大的降低了十幾家門店升級改造的成本。
6、設計品牌話語系統：“現蒸的點心，慢熬的粥”
為什么用這個呢？
對于餐飲品牌來說，口號應用場景最多的地方還是門頭，它的最終目的是獲客，獲客的本質是一種心理打動機制。也就是這句話說出來消費者愿不愿意給一次嘗試的機會。
對于商場中大部分選擇就餐的消費者，是處于迷茫和搜索的隨機狀態(tài)，我們需要給出簡單、 直接、有價值的信息包，用接地氣、說人話的方式表達，降低消費者的選擇成本，讓消費者不用思考直接做決策。
其次，世界就是認識，認識就是分類，分類就是貼標簽，貼標簽就是詞語和符號。
要在消費者的腦海里，給媽媽手藝貼上 “粥點” 的標簽，通過重復曝光，讓深圳的消費者想到吃點心喝粥， 潛意識里首先就想到媽媽手藝。
7、改編歌曲作為品牌專屬歌曲
把“世上只有媽媽好”改編成媽媽手藝的專屬歌曲。
三、營銷戰(zhàn)略：讓消費者坐滑梯，一直滑到收銀機
餐飲不是上中央電視臺投廣告，靠廣告營銷驅動的行業(yè)，餐飲門店本身就是最大的流量自媒體，所以，所有的營銷動作圍繞商圈的實際應用來開展。因為所有看得到的信息都叫營銷，
就是切換到消費者的整個就餐決策流程，在每個節(jié)點埋下觸點機關，
讓消費者坐滑梯，一直滑到收銀機。
1.在媒介載體、門頭和明檔上壓倒性投入
站在消費者角度進入消費者角色，把消費者分為四個角色。
第一個角色——受眾者
在第一次接觸到品牌信息之前的消費者都稱之為受眾者。
受眾的最根本特征是迷茫和遺忘，他只關心他自己的需求。所以，將受眾從迷茫中喚醒起來，是溝通的第一要義。要喚醒受眾，只有用最刺激的東西去給消費者下藥。在媒介載體、門頭和明檔上壓倒性投入，從整個信息環(huán)境里脫穎而出。并且設計好媽媽手藝的綠色通道，讓消費者不用問路到門口，坐上滑梯一直滑到收銀機。
(從地鐵、公交站到商場等顧客途徑的各個點鋪滿廣告)
2.門店內宣傳用“信息包”，促進顧客盡快決策
顧客的第二個角色是購買者，購買者的根本特征是信息搜索，做決策。
購買者只關注自己，只購買價值清晰可理解的產品，我們需要一個購買理由，降低消費者的決策成本。
我們傳達給受眾的是一個單純簡潔的“信息包”，信息包里承載著產品價值和購買指令，要讓消費者快速讀完理解，然后迅速做出購買決策。
3.設計體驗，讓顧客對品牌形成強制性記憶點
第三個角色——體驗者。
門店本身就是最大的自媒體。體驗是可以被引導和被設計的， 體驗設計如何引導消費者點到我們最自信的產品，從而提升就餐滿意度，以及形成對品牌強制性的記憶。
4.設計周邊，讓顧客帶著走，主動給企業(yè)傳播
第四個角色——傳播者，傳播的本質是播傳，品牌負責播，發(fā)動消費者去傳。
讓消費者帶走一句話，帶走一個符號，為企業(yè)做傳播。
5.在母親節(jié)成立自身專屬品牌美食節(jié)
我們建議媽媽手藝在每年的母親節(jié)舉辦專屬的品牌美食節(jié)，就是把媽媽手藝這個品牌，寄生到母親節(jié)這個文化母體上。
每年的固定母親節(jié)，帶著自己的媽媽到媽媽手藝喝一碗特制的感恩粥，稱作為生物鐘營銷。并且這個營銷活動要辦十年，五十年，辦出社會影響力，形成自己專屬的品牌資產。
四、 企業(yè)戰(zhàn)略：5步走，從單店測試到全面落地
整個戰(zhàn)略節(jié)奏分為：
先做樣板店，測試新店的盈利模型；
再改造現有16家門店，提升單店的獲客能力和留客能力，形成視覺形象統一；
集中投放廣告，拉動品牌勢能，達到品牌勢能拉動門店擴張；
單店績效機制改革，推出合伙人機制，激活組織力；
重新制定企業(yè)文化，遠景，使命等，還有很多其他動作，暫且不表。