從高峰時的100多家門店，慢慢衰落到10幾家，即使在2年前徹底革新成“包子鋪”，也沒能讓它起死回生。
究竟為何有百勝中國這樣的靠山，它依舊難活下來？
而它的成長史、衰落軌跡，又是否會給其他餐飲人一些警醒和啟迪？
跟隨小編的腳步，一起來看看這個品牌為何會衰落。
1 創(chuàng)立17年號稱未來“中國最大中式快餐品牌”，將在今年永久歇業(yè)
代表最高標(biāo)準(zhǔn)化、供應(yīng)鏈最完備、品牌聲量最高的餐飲集團(tuán)，無論是百勝中國自己，還是業(yè)內(nèi)人士，都覺得它在中餐領(lǐng)域也可以順風(fēng)順?biāo)笳谷_。
所以，在2005年，百勝中國在上海打造了，號稱未來將是中國最大中式快餐連鎖店品牌的“東方既白”，曾經(jīng)門店數(shù)最高達(dá)100多家。
然而“東方既白”之后的發(fā)展卻一直處于低迷狀態(tài)，后勁不足。
1、“富家千金”般出場，要成為最受歡迎的中式快餐品牌
憑借著肯德基、必勝客，百勝中國在2000年以后順風(fēng)順?biāo)?，是整個中國快餐市場的翹楚，洋快餐的地位無人可撼動。
所以，也一直覬覦更大的中餐市場。
因?yàn)榘賱僦袊J(rèn)為，中式快餐市場比西式快餐市場更大，在當(dāng)時常吃中式快餐的人數(shù)基本是吃洋快餐人數(shù)的2倍，并且中式快餐以80%的比例成為了中國快餐市場的經(jīng)營主體。
供應(yīng)鏈成熟、有點(diǎn)位、有資金、有人員，各種得天獨(dú)厚的優(yōu)勢之下，百勝中國創(chuàng)立了這個出場即一鳴驚人的“富家千金”——東方既白。
當(dāng)時東方既白總經(jīng)理顧浩鐘曾說，“我們要成為最受歡迎的中式快餐，從上海起步后將拓展到全國乃至全球市場”。
當(dāng)時的開店速度也很快，創(chuàng)立3年后就開到了13家門店，東方既白在當(dāng)時就進(jìn)駐了北京首都機(jī)場,集團(tuán)試圖想在“交通樞紐”上下功夫全國擴(kuò)張。
當(dāng)時百勝集團(tuán)中國區(qū)總裁蘇敬軾在接受媒體采訪時說，“東方既白的數(shù)目總有一天會超過肯德基。”
2、2012年以后，頹勢明顯撤出廣州等地市場
而2012年以后，東方既白似乎就進(jìn)入了靜默期。到了2015年，蘇敬軾先生退休以后，東方既白更是銷聲匿跡。
當(dāng)時的東方既白菜品最多的時候有140多個SKU，包含早餐、正餐、甜品，下午茶，可以說是應(yīng)有盡有，讓顧客都挑花眼。價格相比其他快餐店也高出很多。
在品牌定位、品類選擇上顧客都不買賬，門店也漸漸變得“不倫不類”。
慢慢的，它撤離了廣州、杭州以及涿州等市場，門店越來越少。
3、2020年徹底革新成“包子鋪”，開賣現(xiàn)做包子，人均35元
這個曾被給予厚望的中式快餐連鎖品牌，在走過了暗淡的15周年之后，似乎又迎來了一線希望。
在2020年，品牌進(jìn)行了全新升級和大改版，從以前定位不清的中式快餐，徹底改頭換面成“包子鋪”。
現(xiàn)場制作，賣包子、餛飩、燒麥、面條和炒菜等60多種菜品，還設(shè)置了外帶窗口，意在掘金家庭廚房。
但一方面是受疫情影響，一方面是主打產(chǎn)品的性價比偏低，如今看來，這次創(chuàng)新和改變依舊沒有解決當(dāng)時的“困境”。
4、17年后的今天，無法扭轉(zhuǎn)乾坤終止運(yùn)營
包子鋪的改變和革新，并沒有挽救東方既白。
3月1日，百勝中國發(fā)布2021年度報告，宣布曾經(jīng)給予厚望的東方既白在今年終止運(yùn)營，而且將在今年關(guān)閉所有門店。
百勝中國17年來的“中式快餐第一”品牌夢徹底碎了。
2 天時地利人和占盡的“東方既白”，怎么就倒了？
對于東方既白來說，應(yīng)該算得上是含著“金湯匙”出生的。
當(dāng)時的百勝中國，已經(jīng)擁有1300家肯德基，和170家必勝客，是全球最大的快餐公司，鋪面選擇、資金和技術(shù)等層面獲得比其他品牌更大的優(yōu)勢，是別人望塵莫及的。
而且當(dāng)時總裁蘇敬軾還提到，憑借經(jīng)營肯德基幾十年的經(jīng)驗(yàn)，他們解決了中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化的問題，“從點(diǎn)單到取餐，只用90秒”。
天時地利人和之下，為何東方既白還是失敗了？
1、錯誤認(rèn)為：快餐的核心競爭力在于“標(biāo)準(zhǔn)化”
東方既白的誕生，是百勝中國認(rèn)為可以通過自己西式快餐強(qiáng)大的“標(biāo)準(zhǔn)化”體系，攻入中國快餐市場。
不僅僅是百勝中國這么認(rèn)為，受它影響，當(dāng)時整個中式快餐市場的很多創(chuàng)業(yè)者都加足馬力攻克“標(biāo)準(zhǔn)化”，覺得標(biāo)準(zhǔn)化程度高了，就能夠做大做強(qiáng)，成為頭部品牌。
但其實(shí)東方既白只是錯誤認(rèn)為，中式快餐做不大，走不出大的連鎖品牌，是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化程度低。
把標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)成核心競爭力打市場，并不奏效。
標(biāo)準(zhǔn)化更多的是支撐快餐規(guī)?；?，在市場上并不一定擁有競爭力，快餐一定要標(biāo)準(zhǔn)化這沒錯，但做標(biāo)準(zhǔn)化后，不一定就能把品牌做大，不一定就能成為快餐中的佼佼者。
“倒果為因”，也是東方既白無法成功，如今走向失敗的主因。
2、誤把肯德基的“產(chǎn)品認(rèn)知勢能”帶入東方既白
于百勝中國來說，東方既白的出現(xiàn)，是在肯德基等一系列西式快餐連鎖品牌成功后建立的一個中式快餐連鎖品牌。
所以在百勝中國看來，擁有高標(biāo)準(zhǔn)化和非常好的點(diǎn)位資源的情況下，東方既白的產(chǎn)品也應(yīng)該如肯德基一樣，是高價值感的，定價上自然不會低。
他們誤認(rèn)為自己打造出來的中式快餐菜品，應(yīng)同漢堡、薯?xiàng)l、披薩一樣的價格，但殊不知在沒有提升品牌認(rèn)知的情況下，產(chǎn)品勢能又低，高價格只會把顧客拒之門外。
“沒有性價比”是大多數(shù)顧客給予東方既白的評價，在當(dāng)時，像肯德基必勝客的薯?xiàng)l、漢堡、披薩等產(chǎn)品，顧客都是當(dāng)成西餐去吃，所以它價位高些我們也可以接受。
但當(dāng)你把中國人日常吃的粉面包子、蓋飯以高價格去賣，很難讓顧客買單，反而會被顧客拋棄。
3、產(chǎn)品無“根”，從早、午、晚餐到下午茶想一口吃個胖子
而當(dāng)我們看到東方既白的菜單和門口標(biāo)語的時候，發(fā)現(xiàn)它的野心太大了。
從早餐到午餐、晚餐、下午茶，它上線了近200個SKU，看菜單你無法判定它到底是賣什么的。
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)太過復(fù)雜，處于“無根”的狀態(tài)，沒有自己的主線產(chǎn)品，像是臺灣的豬扒飯、廣式的叉燒酥、西米露、蛋撻，大雜燴什么都想要，但是殊不知餐企不能一口吃個胖子。
即使是麥、肯這樣比較成熟和認(rèn)知度的品牌，依舊在擁有自己主線產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做延伸。
產(chǎn)品“無根”很難留住顧客，更無法有記憶點(diǎn)、品牌的辨識度。
4、肯德基的“原點(diǎn)人群”沒有愛屋及烏的轉(zhuǎn)移過來
百勝中國從創(chuàng)立東方既白開始，想的就是為肯德基形成兄弟聯(lián)盟互補(bǔ)，喜歡吃“西餐”的可以來肯德基，而如果中國本地人喜歡吃中式快餐的，可以用東方既白去補(bǔ)充。
所以，百勝中國把東方既白的門店選址緊鄰肯德基，想借助肯德基吸引顧客。
連門店招牌都寫著大大的“肯德基兄弟品牌”，希望顧客能夠愛屋及烏，光顧東方既白。
但是即使這些方法都用了，原點(diǎn)人群依舊沒有轉(zhuǎn)移過去，因?yàn)榭系禄脑c(diǎn)人群是奔著當(dāng)時還是高價值感、新鮮感十足的“西餐”去的，中式快餐并不能吸引他們。
5、低估了中式快餐市場的難度
而這所有的癥結(jié)，最后都?xì)w結(jié)于，百勝中國低估了中式快餐市場的難度。
比拼口味，適合“中國胃”的小餐館數(shù)不勝數(shù)，現(xiàn)做現(xiàn)賣的早餐小攤，午夜排擋每一個都比東方既白實(shí)惠好吃，競爭對手太多太多。
比拼便利，家門口、寫字樓樓下到處都是快餐廳，更方便更便利。
中式快餐市場比拼的不僅僅是效率和標(biāo)準(zhǔn)化程度，它還有更多維度。
餐飲特別是快餐確實(shí)是剛需，而且市場廣闊。
然而這個看似門檻較低的行業(yè)，想要真正做得好卻并不容易。即使不考慮疫情，眾多中小餐飲企業(yè)也要面臨人力成本、房租、產(chǎn)品同質(zhì)化、低毛利等諸多問題，部分餐企生存周期甚至只有兩三年。
在低估了中式快餐市場難度的情況下，東方既白一路坎坷也就有跡可循了。